That Vision Thing

That Vision Thing

In the past, management took a minor role in influencing motivation. It was generally considered that if the correct tools, training, and environment were provided, individuals would do their jobs, and that this was sufficient in itself. People in organisations were considered ‘personnel’. But look how it has now changed. ‘Personnel’ have become ‘human resources’. and staff are now seen in terms of strategic potential, and with appropriate development, are one of the most important assets organisations may have.

A key aspect of this is motivation, and to achieve it, the latest buzzword is envisioning. We often hear management gurus propounding the thesis that any leader of worth must have a vision. This can unite, inspire, and direct the energies of the staff in the right direction. In the absence of such a ‘visionary leader’, the organisation necessarily flounders in complete aimlessness – or at least, that is what we are led to believe. And yet I strongly disagree that this ‘vision thing’ (as famously referred to by former American President, George Bush Senior) is worth much at all. I’d even go further, stating that it can be distinctly bad for the organisation.

The first fact to realise is that ‘envisioning’ fails to acknowledge the true human nature of organisations. These places are not composed of lemmings., all with a simplistic and single-minded dedication towards one goal. They are most obviously composed of groups of human beings, and with their rich variety of personalities and experiences, no such community can be homogenous and share exactly the same sat of personal values. These people are, in fact, merely loosely-bound cohorts pursuing different objectives (status, money, power, or individually defined agendas), in different manners. Thus a truly shared and meaningful vision is very difficult, and often impossible, to generate.

Yet the ‘visionary’ manager attempts to do just this. The trouble is, the high-minded dictates of his fresh MBA do not mention becoming bogged down in a long, laboured excess of word-smithing, or how, in order to reach a consensus, the vision necessarily loses all individuality. The books do not mention the passionless and sterile written exhortation which is ultimately produced, of working towards ‘unshakeable integrity’. As admirable in content as these may be, they are merely corporate mantras rather than words to be lived by. Few will believe in something imposed from above, instead merely complying at a superficial level.

The unfortunate fact is, when turning from rhetoric to reality, the contradictions can be overwhelming. Deep down, all staff members know that envisioning is attempted not to create a more egalitarian company, but only as a means of enriching the company directors. But what about those staff member? Few of them work merely for the love of their job. In a materialistic and consumer-driven world, they work for hard and tangible rewards. This can take many forms, but certainly involves the company giving back profit in the form of salary, overtime, TOIL, bonuses, perks and extra days off. Personal visions never, ever, mention these.

Here’s another reason why envisioning is dubious at best. Workers do not like to be treated as products in the service of profits, or cogs in the organisational machine, yet envisioning ranks them as even worse – as animals in a sociological experiment. The assumption is that they lack their own personal vision and are helplessly adrift, deficits which can only be remedied by a great leader who can herd the lost sheep in the right direction. This is not a feeling likely to enhance commitment to the cause, and often make staff feel the very opposite, a fact about which I can personally testify from my own experiences of working in big companies where the envisioning farce was played out.

Personal visions are, in fact, necessarily complex. Almost everyone would surely have difficulties in articulating their deepest

Tầm nhìn

Trước đây, quản lý chỉ đóng một vai trò thứ yếu trong việc ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy. Thông thường người ta cho rằng, nếu được cung cấp công cụ, sự đào tạo và môi trường thích hợp, các cá nhân sẽ thực hiện công việc của mình, như vậy đã đủ đáp ứng các yêu cầu. Những người trong tổ chức cũng chỉ được coi là ‘nhân sự’. Nhưng giờ đây mọi thứ đã thay đổi. ‘Nhân sự’ nay đã trở thành ‘nguồn nhân lực’, các nhân viên hiện đã được nhìn nhận như là tiềm năng chiến lược, với sự phát triển phù hợp, họ là một trong những tài sản quan trọng nhất của tổ chức.

Khía cạnh mấu chốt của điều này là động cơ thúc đẩy và để đạt được điều đó, thuật ngữ thông dụng mới nhất là vẽ ra viễn cảnh tương lai. Chúng ta thường nghe các chuyên gia quản lý đưa ra luận điểm rằng bất kỳ nhà lãnh đạo xứng đáng nào cũng phải có tầm nhìn. Điều này có thể gắn kết, truyền cảm hứng và điều khiển khả năng của nhân viên đi đúng hướng. Trong trường hợp không có một ‘nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trong rộng’ như vậy, tổ chức tất yếu sẽ hoàn toàn mất phương hướng- hoặc ít nhất, đó là những điều đã khiến chúng ta tin như vậy. Tuy nhiên, tôi hoàn toàn không đồng ý rằng ‘vấn đề tầm nhìn xa’ này (một cụm từ nổi tiếng được cựu Tổng thống Mỹ, George Bush “Cha” đề cập đến) lại mang đến nhiều giá trị. Tôi thậm chí còn muốn nhấn mạnh hơn rằng nó có thể gây tổn hại rõ rệt cho tổ chức.

Thực tế đầu tiên cần nhận ra là việc “vẽ viễn cảnh tương lai” thất bại trong việc thừa nhận bản chất thực sự của con người trong các tổ chức. Những tổ chức này không bao gồm những con người giống nhau (lemming), đều cống hiến thuần túy và hết mình hướng tới một mục tiêu chung. Rõ ràng các tổ chức là tập hợp các nhóm người, với sự đa dạng về tính cách và kinh nghiệm, không một tập thể nào có thể đồng nhất và cùng chia sẻ những giá trị cá nhân giống nhau một cách chính xác như vậy. Trên thực tế, đây chỉ đơn thuần là các nhóm người có ràng buộc lỏng lẻo theo đuổi các mục tiêu khác nhau (địa vị, tiền bạc, quyền lực hoặc các kế hoạch cá nhân đã được định sẵn), theo các cách khác nhau. Vì vậy, thực sự rất khó có một tầm nhìn được chia sẻ chung và có ý nghĩa, và thường không thể thực hiện được.

Tuy nhiên, người quản lý ‘có tầm nhìn xa trong rộng’ lại luôn cố gắng chỉ để làm được điều đó. Vấn đề là, những nguyên tắc cao siêu của chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị kinh doanh MBA của anh ta không đề cập đến việc sa lầy tốn quá nhiều công sức và thời gian vào việc sử dụng câu chữ, hoặc cách thức, để đạt được sự đồng thuận, tầm nhìn bỏ qua quyền lợi cá nhân là điều không thể tránh khỏi. Sách vở cũng không đề cập đến những lời cổ vũ hời hợt và khô khan cho việc hướng tới “Sự kiên định nhất quán”. Nội dung tuyệt vời như vậy, nhưng chúng chỉ đơn thuần là những câu thần chú của công ty chứ không phải là khẩu hiệu để thực hiện. Không nhiều người tin vào những điều áp đặt từ cấp trên, thay vào đó họ chỉ tuân thủ ngoài mặt.

Một thực tế đáng tiếc là, khi chuyển từ hùng biện sang hiện thực, sẽ ngập tràn những mâu thuẫn. Trong sâu thẳm, tất cả các nhân viên đều biết rằng việc vẽ ra viễn cảnh tương lai không phải để tạo ra một công ty bình đẳng hơn, mà chỉ là một phương tiện để làm giàu cho các ông chủ công ty. Nhưng còn những nhân viên đó thì sao? Rất ít người trong số họ làm việc vì lòng yêu nghề. Trong một thế giới thiên về vật chất và hướng đến người tiêu dùng, họ làm việc vì những phần thưởng hữu hình và tiền. Điều này có thể có nhiều hình thức, nhưng chắc chắn liên quan đến việc công ty trả lại lợi nhuận dưới dạng tiền lương, tiền làm thêm giờ, làm việc cật lực (TOIL), tiền thưởng, đặc quyền và thêm ngày nghỉ. Tầm nhìn cá nhân không bao giờ đề cập đến những điều này.

Đây là một lý do khác, tại sao việc vẽ ra viễn cảnh tương lai lại mơ hồ nhất. Người lao động không thích bị đối xử như những sản phẩm phục vụ cho mục đích lợi nhuận, hoặc bị xem là người đóng vai trò bình thường khiêm tốn trong tổ chức, nhưng thậm chí việc vẽ ra viễn cảnh tương lai còn xếp họ vào những vị trí tệ hơn- như những động vật trong