Internal Market: Selling the inside

Internal Market: Selling the inside

When you think of marketing, you more than likely think of marketing to your customers: How can you persuade more people to buy what you sell? But another “market” is just as important: your employees, the very people who can make the brand come alive for your customers. Yet in our work helping executives develop and carry out branding campaigns, my colleagues and I have found that companies very often ignore this critical constituency.

Why is internal marketing so important? First, because it’s the best way to help employees make a powerful emotional connection to the products and services you sell. Without that connection, employees are likely to undermine the expectations set by your advertising. In some cases, this is because they simply don’t understand what you have promised the public, so they end up working at cross-purposes. In other cases, it may be they don’t actually believe in the brand and feel disengaged or, worse, hostile toward the company. We’ve found that when people care about and believe in the brand, they’re motivated to work harder and their loyalty to the company increases. Employees are united and inspired by a common sense of purpose and identity.

Unfortunately, in most companies, internal marketing is done poorly, if at all. While executives recognise the need to keep people informed about the company’s strategy and direction, few understand the need to convince employees of the brand’s power—they take it as a given.

Employees need to hear the same messages that you send out to the marketplace. At most companies, however, internal and external communications are often mismatched. This can be very confusing, and it threatens employees’ perceptions of the company’s integrity: They are told one thing by management but observe that a different message is being sent to the public. One health insurance company, for instance, advertised that the welfare of patients was the company’s number one priority, while employees were told that their main goal was to increase the value of their stock options through cost reductions. And one major financial services institution told customers that it was making a major shift in focus from being a financial retailer to a financial adviser, but, a year later, research showed that the customer experience with the company had not changed. It turned out that company leaders had not made an effort to sell the change internally, so employees were still churning out transactions and hadn’t changed their behavior to match their new adviser role.

Enabling employees to deliver on customer expectations is important, of course, but it’s not the only reason a company needs to match internal and external messages. Another reason is to help push the company to achieve goals that might otherwise be out of reach. In 1997, when IBM launched its e-business campaign (which is widely credited for turning around the company’s image), it chose to ignore research that suggested consumers were unpre-pared to embrace IBM as a leader in e-business. Although to the outside world this looked like an external marketing effort, IBM was also using the campaign to align employees around the idea of the Internet as the future of technology. The internal campaign changed the way employees thought about everything they did, from how they named products to how they organised staff to how they approached selling. The campaign was successful largely because it gave employees a sense of direction and purpose, which in turn restored their confidence in IBM’s ability to predict the future and lead the technology industry. Today, research shows that people are four times more likely to associate the term “e-busi-ness” with IBM than with its nearest competitor.

Perhaps even more important, by taking employees into account, a company can avoid creating a message that doesn’t resonate with staff or, worse, one that builds resentment. In 1996, United Airlines shelved its “Come

Truyền thông nội bộ: Bán hàng bên trong

Khi nghĩ đến tiếp thị, nhiều khả năng bạn sẽ nghĩ đến tiếp thị cho khách hàng của mình: Làm thế nào bạn có thể thuyết phục được nhiều người mua những gì bạn bán? Nhưng một “khách hàng” khác cũng quan trọng không kém: nhân viên của bạn, chính là những người có thể làm cho thương hiệu trở nên sống động đối với khách hàng. Tuy nhiên, trong công việc giúp các giám đốc điều hành phát triển và thực hiện các chiến dịch xây dựng thương hiệu, tôi và các đồng nghiệp của tôi nhận thấy rằng các công ty thường bỏ qua thành phần quan trọng này.

Tại sao tiếp thị nội bộ lại quan trọng như vậy? Đầu tiên, bởi vì đó là cách tốt nhất để giúp nhân viên tạo ra một kết nối cảm xúc mạnh mẽ với các sản phẩm và dịch vụ mà bạn bán. Nếu không có sự kết nối đó, nhân viên có khả năng làm giảm những triển vọng mà hoạt động quảng cáo đã đặt ra. Trong một số trường hợp, điều này đơn giản là do họ không hiểu những gì bạn đã hứa với công chúng, vì vậy, cuối cùng họ làm việc với những mục đích khác nhau. Trong những trường hợp khác, có thể họ không thực sự tin vào thương hiệu và cảm thấy chán nản hoặc tệ hơn là có thái độ chống đối công ty. Chúng tôi nhận thấy rằng khi mọi người quan tâm và tin tưởng vào thương hiệu, họ sẽ có động lực để làm việc chăm chỉ hơn và lòng trung thành của họ đối với công ty cũng tăng lên. Nhân viên đoàn kết và được truyền cảm hứng bởi một ý thức chung về mục đích và bản sắc.

Thật không may, ở hầu hết các công ty, tiếp thị nội bộ nếu có cũng được thực hiện kém, Trong khi ban điều hành nhận ra sự cần thiết phải thông báo cho mọi người về chiến lược và hướng đi của công ty, thì ít người hiểu được sự cần thiết phải thuyết phục nhân viên về sức mạnh của thương hiệu — họ coi đó là điều hiển nhiên.

Nhân viên cần nghe những thông điệp tương tự mà bạn gửi đến thị trường. Tuy nhiên, tại hầu hết các công ty, thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài thường không khớp nhau. Điều này có thể rất mập mờ và nó đe dọa nhận thức của nhân viên về tính nhất quán của công ty: Họ được ban quản lý chỉ bảo một điều nhưng lại thấy một thông điệp khác đang được gửi đến công chúng. Ví dụ, một công ty bảo hiểm sức khỏe đã quảng cáo rằng phúc lợi của bệnh nhân là ưu tiên số một của công ty, trong khi các nhân viên được cho biết rằng mục tiêu chính của họ là tăng giá trị của quyền chọn mua cổ phiếu thông qua việc giảm chi phí. Và một tổ chức dịch vụ tài chính lớn đã nói với khách hàng rằng họ đang thực hiện một sự thay đổi trọng tâm lớn từ việc trở thành một nhà bán lẻ tài chính sang một nhà tư vấn tài chính, nhưng một năm sau, nghiên cứu cho thấy trải nghiệm của khách hàng với công ty không thay đổi. Hóa ra là các nhà lãnh đạo công ty đã không cố gắng giải thích cho nhân viên biết về sự thay đổi, vì vậy nhân viên vẫn đang thực hiện các giao dịch và không thay đổi hành vi của họ để phù hợp với vai trò người cố vấn mới. 

Tất nhiên, việc tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện theo mong đợi của khách hàng là điều quan trọng, nhưng đó không phải là lý do duy nhất mà một công ty cần tạo ra sự phù hợp giữa thông điệp nội bộ và bên ngoài. Một lý do khác là giúp thúc đẩy công ty đạt được những mục tiêu nằm ngoài tầm với. Năm 1997, khi IBM khởi động chiến dịch kinh doanh điện tử (được đánh giá cao vì đã làm thay đổi hình ảnh của công ty), họ đã bỏ qua nghiên cứu cho rằng người tiêu dùng chưa sẵn sàng đón nhận IBM như một công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh điện tử. Mặc dù đối với thế giới bên ngoài, đây giống như một nỗ lực tiếp thị bên ngoài, nhưng IBM cũng đang sử dụng chiến dịch này để gắn kết nhân viên với ý tưởng Internet là tương lai của công nghệ. Chiến dịch nội bộ đã thay đổi cách nghĩ của nhân viên về mọi thứ họ làm, từ cách họ đặt tên sản phẩm đến cách tổ chức nhân viên đến cách họ tiếp cận việc bán hàng. 

Chiến dịch thành công phần lớn vì nó tạo cho nhân viên ý thức về phương hướng và mục đích, từ đó khôi phục niềm tin của họ vào khả năng dự đoán tương lai và dẫn đầu công nghệ của IBM. Ngày nay, nghiên cứu cho thấy