PRODUCTION LINE

Production line

A  –The ‘production line’ system of creating and assembling goods was for many years been the standard mode of operation for many industries. Cars, electronic equipment, packaging – many diverse companies have employed the same methods, and most have hit two main problems. The first is that unscheduled maintenance required on essential machinery has often held up production all along the line, and the second is the significant impact on employee morale. This has given rise to the increasingly adopted method of Total Productive Maintenance (TPM) – a maintenance program which governs the maintenance of plants and equipment. The goal of the TPM program is to markedly increase production while, at the same time, increasing employee morale and job satisfaction.

B  –  The concept of TPM was first developed in Japan in the late 1970s, only moving to the western world a decade later, initial success of the programme in countries such as Australia was limited, but in the late 1990s a ‘westernised’ version of TPM was launched. TPM brings maintenance into focus as a necessary and vitally important pan of the business. It is no longer regarded as a non-profit activity. Down time for maintenance is scheduled as a part of the manufacturing day and, in some cases, as an integral part of the manufacturing process. The goal is to keep emergency and unscheduled maintenance to a minimum.

C  –  TPM involves directing participating companies and industries to move away from traditional methods of production to more efficient mechanisms. This is evident in TPM’s operational focus on lea production rather than mass production. The lean approach favours flexibility within a team, rather than the specialisation of labour Introduced with mass production. It also involves a shift away from being driven by the financial department of the company to a more customer focused goal. Another goal of the TPM method is to introduce quality control not by being overseen by managers, but rather by engendering a sense if responsibility amongst all staff; a move from autocratic management to empowerment. This shift means that shop floor workers are being able to take a sense of pride in their work, and with that comes the desire to perform well ultimately leading to higher productivity for the company.

D  –  In order to apply the concepts of TPM, a company will have to work through a number of stages. First, there must be universal agreement that the system has the potential to be successful within the company. Then a specific person or team needs to be appointed to coordinate the changes required to apply TPM methodologies, an aim that begins with training and education for all employees. Once the coordinator is convinced that the work force is sold on the TPM program and that they understand it and its implications, the first action teams are formed. These teams are usually made up of people who have a direct Impact on the problem being addressed. Operators, maintenance personnel, shift supervisors, schedulers, and upper management might all be included on a team. Each person becomes a stakeholder in the process and is encouraged to do his or her best to contribute to the success of the team effort. Usually, the TPM coordinator heads the teams until others become familiar with the process and natural team leaders emerge.

E  –  The concept of TPM is built on what are referred to as the three pillars – work area management, risk management and equipment management. An illustration of these pillars is highlighted in the importance of recognising and eliminating defects within the machinery used in a company, This refers to issues such as the accumulation of dust and grime on equipment, gauges that are broken or too dirty to read clearly and missing or loose bolts, nuts and screws, Using a sample company, statistics collected from a three month period indicate a substantial reduction in machine maintenance costs, felling by $ 30,000 between 1996

Dây chuyền sản xuất

A  –Hệ thống ‘dây chuyền sản xuất’ trong chế tạo và lắp ráp hàng hoá từ nhiều năm qua đã trở thành phương thức vận hành tiêu chuẩn của nhiều ngành công nghiệp. Ô tô, thiết bị điện tử, hay bao bì – nhiều công ty với các ngành khác nhau đã áp dụng cùng phương pháp, và hầu hết đều gặp phải hai vấn đề chính. Thứ nhất, công tác bảo trì đột xuất máy móc thiết yếu thường kéo dài quá trình sản xuất trên toàn bộ dây chuyền, và thứ hai là các tác nhân ảnh có hưởng mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên. Từ đó dẫn đến sự ra đời của một phương pháp đang ngày càng được áp dụng rộng rãi mang tên Bảo trì Tổng thể Năng suất (TPM) – một chương trình bảo trì có chức năng quản lý hoạt động bảo trì máy móc và thiết bị. Mục tiêu của TPM là tăng mạnh sản lượng sản xuất, đồng thời nâng cao tinh thần làm việc và mức độ hài lòng của nhân viên.

B  –  Mô hình TPM đầu tiên được phát triển ở Nhật Bản vào cuối những năm 1970, và chỉ lan rộng sang phương Tây một thập kỷ sau đó, thành công ban đầu của chương trình ở các nước như Úc còn gặp nhiều hạn chế, nhưng vào cuối những năm 1990, một phiên bản “Tây hóa” của TPM được thực hiện. TPM tập trung xem công tác bảo trì như một phần trọng yếu của doanh nghiệp. Bảo trì không còn được xem là một công tác phi lợi nhuận nữa. Thời gian ngừng sản xất cho công tác bảo trì được tính như một ngày sản xuất, và nhiều lúc được tính là một phần không thể thiếu của quá trình sản xuất. Mục tiêu của TPM là để giữ tần suất bảo trì khẩn cấp và bảo trì đột xuất ở mức tối thiểu.

C  –  Mô hình TPM bao gồm việc hướng các công ty và các ngành công nghiệp tham gia chuyển đổi từ các phương pháp sản xuất truyền thống sang các cơ chế hiệu quả hơn. Điều này thể hiện rõ qua việc TPM đặt trọng tâm vận hành vào sản xuất nhỏ lẻ hơn là sản xuất hàng loạt. Hướng tiếp cận hiệu quả này đề cao tính linh hoạt tập thể, thay vì tính chuyên môn hóa lao động như được áp dụng trong sản xuất hàng loạt. Phương pháp này cũng bao gồm việc chuyển đổi từ mục tiêu dựa trên tài chính của công ty sang mục tiêu tập trung vào khách hàng hơn. Một mục tiêu khác của mô hình TPM là đưa ra quy trình quản trị chất lượng không thông qua giám sát, mà thông qua việc hình thành ý thức trách nhiệm trong toàn thể đội ngũ nhân viên; chuyển từ quản lý chuyên quyền sang trao quyền. Sự thay đổi này đồng nghĩa với việc các công nhân dọn sàn cũng có thể tự hào về công việc của mình, cùng với đó là động lực hoàn thành tốt công việc và từ đó tăng năng suất cao hơn cho công ty.

D  –  Để áp dụng mô hình TPM, một số bước cần được các công ty thực hiện. Đầu tiên, phải có sự thống nhất chung rằng hệ thống này có tiềm năng vận hành thành công trong công ty. Sau đó, một cá nhân hoặc nhóm cụ thể cần được chỉ định để điều phối những thay đổi cần thiết cho việc áp dụng phương pháp TPM, bước đầu tiên để đạt mục tiêu này là thông qua huấn luyện và đào tạo toàn bộ đội ngũ nhân viên. Một khi nhân viên điều phối tin rằng lực lượng lao động đồng tình với TPM và họ hiểu về chương trình này cũng như tác động của nó, các nhóm hành động đầu tiên sẽ được thành lập. Các nhóm này thường bao gồm những người có ảnh hưởng trực tiếp đến vấn đề đang được giải quyết. Nhân viên vận hành, thợ bảo trì, giám sát ca, nhân viên xếp ca và quản lý cấp trên đều có thể được đưa vào một nhóm. Mỗi người chịu trách nhiệm một phần trong quá trình này và được khuyến khích nỗ lực hết mình cho thành công của nhóm. Thông thường, điều phối viên TPM sẽ lãnh đạo các nhóm cho đến khi những người khác quen với quy trình, và đến khi trưởng nhóm được chọn ra một cách tự nhiên.

E  –  Mô hình TPM được xây dựng dựa trên ba trụ cột – quản lý khu vực làm việc, quản lý rủi ro và quản lý thiết bị. Vai trò trụ cột này được nhấn mạnh do tầm quan trọng trong việc nhận biết và loại bỏ các sai sót trong bộ máy công ty. Các sai sót có thể kể đến như bụi bẩn tích tụ trên các thiết bị, đồng hồ đo bị hỏng hoặc không thể đọc do quá bẩn, bu lông, đai ốc và ốc vít bị mất hoặc lỏng lẻo. Từ một công ty mẫu, thống kê thu thập