PROBLEM SOLVING AND DECISION MAKING

PROBLEM SOLVING AND DECISION MAKING

In the business world, much as in life in general, there are challenges that need to be faced, problems that need solutions and decisions that need to be made and acted upon. Over recent years, the psychology behind problem solving and decision making in a business context has been analysed and taught at a tertiary level.

Marie Scrive, senior lecturer at Carling University, argues that poor management skills can be identified in many arenas, but few are perhaps as illustrative as the ability to make accurate judgements about a course of action to overcome an obstacle. She argues that there is a tendency for decisions to be made quickly, leading to only short term solutions and a recurrence of the problem at a later date. Pressure from other managers, senior staff or even employees can cause those in middle management to make decisions based quickly, reacting at speed to a problem that would have been better solved by a calmer, more inclusive style of management, However, Martin Hewings, author of Strategic Thinking, believes that the root of the issue is not in the speed at which a response is required but in a flawed way of looking at the problem from the outset. His argument is that most repetitive problems are actually not permanently resolved because of a lack of focus as to the true nature of the problem. He advocates a system whereby the problem must be clearly defined before the appropriate course of action can be decided upon, and this is achieved by applying questions to the problem itself: why is this happening? When is this happening? With whom is this happening?

Garen Filke, Managing Director of a large paper supply company, has put Hewings’ steps to the test, and although he referred to the results as ‘potentially encouraging’, there remains the feeling that the focus on who is causing the problem, and this in itself is the main reason for any implemented solution to falter if not fail. With over 30 years of management experience, Filke holds that looking at the problem as an organic entity in itself, without reference to who may be at fault, or at least exacerbating the issue, is the only way to find a lasting solution. Finger-pointing and blaming leads to an uncomfortable work environment where problems grow, and ultimately have a detrimental effect on the productivity of the workplace.

Anne Wicks believes that our problem solving abilities are first run through five distinct filters, and that good managers are those that can negotiate these filters to arrive at an unbiased, logical and clear solution. Wicks has built the filters into a ladder through which all decisions have the potential to be coloured, the first step being programming – from the day we are born, there is an amount of conditioning that means we accept or reject certain points of view almost a reflex action. Programming will of course vary from person to person, but is often more marked when comparing nationalities. Our programming is the base of our character, but this is then built on by our beliefs, remembering that for someone to believe something does not necessarily mean it is true. So having built from programming to belief, Wicks argues that next on the ladder are our feelings – how we personally react to an issue will skew how we look at solving it. If you feel that someone involved is being unfair or unreasonable, then a solution could over-compensate for this, which of course would not be effective in the long run. This has the potential to impact on the next step – our attitudes. This involves not only those attitudes that are resistant to change, but also the daily modifications in how we feel – our mood. A combination of all these steps on the ladder culminate in our actions – what we choose to do or not do – and this is the step that most directly controls the success or failure of the decision making process.

For some, however, the more psycho-analytical approach to problem solving has little

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH

Trong giới kinh doanh, cũng như trong cuộc sống nói chung, có những thách thức cần phải đối mặt, những vấn đề cần giải pháp và những quyết định cần được đưa ra và thực hiện. Trong những năm gần đây, tâm lý học đằng sau việc giải quyết vấn đề và ra quyết định trong bối cảnh kinh doanh đã được phân tích và giảng dạy ở cấp đại học.

Marie Scrive, giảng viên cao cấp tại Đại học Carling, lập luận rằng kỹ năng quản lý kém có thể được xác định ở nhiều lĩnh vực, nhưng có lẽ ít  minh họa nào rõ ràng như năng lực đưa ra phán đoán chính xác về chuỗi các hành động để vượt qua một trở ngại. Bà cho rằng xu hướng hiện nay là đưua ra quyết định một cánh chóng vánh, dẫn đến việc chỉ đưa ra các giải pháp ngắn hạn và vấn đề sẽ tái diễn vào một ngày nào đó. Áp lực từ các quản lý khác, nhân viên cấp cao hoặc thậm chí là nhân công có thể khiến những quản lý cấp trung đưa ra quyết định dựa vào phản xạ tức thì với một vấn đề, mà lẽ ra có thể giải quyết tốt hơn bằng một phong cách quản lý bình tĩnh hơn, bao quát hơn. Tuy nhiên, Martin Hewings, tác giả của Tư duy chiến lược, tin rằng gốc rễ của vấn đề không nằm ở tốc độ phản ứng cần thiết, mà ở cách nhìn nhận vấn đề ngay từ đầu. Lập luận của ông là hầu hết các vấn đề lặp đi lặp lại thực sự lại không được giải quyết dứt điểm vì thiếu tập trung vào bản chất thực sự của vấn đề. Ông ủng hộ một hệ thống mà theo đó vấn đề phải được xác định rõ ràng trước khi có thể quyết định hướng hành động thích hợp, và điều này đạt được bằng cách đặt các câu hỏi cho chính vấn đề: tại sao điều này lại xảy ra? Khi nào điều này xảy ra? Điều này đang xảy ra với ai?

Garen Filke, Giám đốc điều hành của một công ty lớn về cung ứng giấy, đã đưa các bước của Hewings vào thử nghiệm, và mặc dù ông cho rằng kết quả là “có triển vọng tiềm tàng”, vẫn tồn tại cảm giác rằng chính việc tập trung vào nhân tố gây ra vấn đề và bản thân vấn đề này mới là lý do chính khiến bất kỳ giải pháp nào được triển khai đều có thể bị khựng, nếu không muốn nói là thất bại. Với hơn 30 năm kinh nghiệm quản lý, Filke cho rằng cách duy nhất để tìm ra giải pháp lâu dài là nhìn nhận vấn đề như một thực thể hữu cơ, không qua tham khảo những cá nhân có thể làm sai, hoặc ít nhất là làm trầm trọng thêm vấn đề. Chỉ trích và đổ lỗi dẫn đến một môi trường làm việc không thoải mái, nơi mà các vấn đề phát sinh, và cuối cùng có tác động tiêu cực đến năng suất nơi làm việc.

Anne Wicks tin rằng khả năng giải quyết vấn đề của chúng ta trước tiên được thực hiện thông qua năm bộ lọc riêng biệt, và những nhà quản lý giỏi là những người có thể dàn xếp các bộ lọc này để đi đến một giải pháp không thiên vị, hợp lý và rõ ràng. Wicks đã xây dựng các bộ lọc thành một bậc thang mà qua đó tất cả các quyết định đều có khả năng bị tác động, bước đầu tiên là lập trình – kể từ ngày chúng ta sinh ra, có một số điều kiện, gần như là phản xạ, buộc chúng ta chấp nhận hoặc từ chối một số quan điểm. Tất nhiên, lập trình sẽ khác nhau ở mỗi người, nhưng thường rõ ràng hơn khi so sánh giữa các quốc tịch. Lập trình là cơ sở cho tính cách của chúng ta, nhưng điều này sau đó được xây dựng dựa trên niềm tin, hãy nhớ rằng khi một người tin vào một điều gì đó, không có nghĩa là điều đó đúng sự thật. Vì vậy, sau khi xây dựng từ lập trình đến niềm tin, Wicks lập luận rằng bậc thang tiếp theo là cảm xúc – cách cá nhân chúng ta phản ứng với một vấn đề sẽ làm lệch cách nhìn vào việc giải quyết vấn đề đó. Nếu bạn cảm thấy rằng ai đó có liên quan đang hành xử không công bằng hoặc vô lý, thì một giải pháp đưa ra có thể sẽ giải quyết quá lố vấn đề này, tất nhiên sẽ không hiệu quả về lâu dài. Điều này có khả năng ảnh hưởng đến bước tiếp theo – thái độ. Đây không chỉ liên quan đến thái độ chống lại sự thay đổi, mà còn đến những thay đổi hàng ngày trong cách chúng ta cảm nhận – tâm trạng của chúng ta. Sự kết hợp của tất cả các bước này trên bậc thang dẫn đến hành động – những gì chúng ta chọn làm hoặc không làm – và đây là bước trực tiếp nhất kiểm soát sự thành công hay thất