Stress of Workplace

Stress of Workplace

A     How busy is too busy? For some it means having to miss the occasional long lunch; for others it means missing lunch altogether. For a few, it is hot being able to take a “sickie” once a month. Then there is a group of people for whom working every evening and weekend is normal, and franticness is the tempo of their lives. For most senior executives, workloads swing between extremely busy and frenzied. The vice-president of the management consultancy AT Kearney and its head of telecommunications for the Asia-Pacific region, Neil Plumridge, says his work weeks vary from a “manageable” 45 hours to 80 hours, but average 60 hours.

B      Three warning signs alert Plumridge about his workload: sleep, scheduling and family. He knows he has too much on when he gets less than six hours of sleep for three consecutive nights; when he is constantly having to reschedule appointments; “and the third one is on the family side”, says Plumridge, the father of a three-year-old daughter, and expecting a second child in October. “If I happen to miss a birthday or anniversary, I know things are out of control.” Being “too busy” is highly subjective. But for any individual, the perception of being too busy over a prolonged period can start showing up as stress: disturbed sleep, and declining mental and physical health. National workers’ compensation figures show stress causes the most lost time of any workplace injury. Employees suffering stress are off work an average of 16.6 weeks. The effects of stress are also expensive. Comcare, the Federal Government insurer, reports that in 2003-04, claims for psychological injury accounted for 7% of claims but almost 27% of claim costs. Experts say the key to dealing with stress is not to focus on relief—a game of golf or a massage-—but to reassess workloads. Neil Plumridge says he makes it a priority to work out what has to change; that might mean allocating extra resources to a job, allowing more time or changing expectations. The decision may take several days. He also relies on the advice of colleagues, saying his peers coach each other with business problems. “Just a fresh pair of eyes over an issue can help,” he says.

C          Executive stress is not confined to big organisations. Vanessa Stoykov has been running her own advertising and public relations business for seven years, specialising in work for financial and professional services firms. Evolution Media has grown so fast that it debuted on the BRW Fast 100 list of fastest-growing small enterprises last year—just after Stoykov had her first child. Stoykov thrives on the mental stimulation of running her own business. “Like everyone, I have the occasional day when I think my head’s going to blow off,” she says. Because of the growth phase the business is in, Stoykov has to concentrate on short-term stress relief—weekends in the mountains, the occasional “mental health” day—rather than delegating more work. She says: “We’re hiring more people, but you need to train them, teach them about the culture and the clients, so it’s actually more work rather than less.”

D          Identify the causes: Jan Eisner, Melbourne psychologist who specialises in executive coaching, says thriving on a demanding workload is typical of senior executives and other high-potential business adrenalin periods followed by quieter patches, while others thrive under sustained pressure. “We could take urine and blood hormonal measures and pass a judgement of whether someone’s physiologically stressed or not,” she says. “But that’s not going to give us an indicator of what their experience of stress is, and what the emotional and cognitive impacts of stress are going to be.”

E            Eisner’s practice is informed by a movement known as positive psychology, a school of thought that argues “positive” experiences—feeling engaged, challenged, and that one is making a contribution to something meaningful—do not balance out negative ones such as stress; instead, they help people increase their resilience over time. Good stress, or positive experiences of being challenged and rewarded, is thus cumulative in the same way as bad stress. Eisner says many of the senior business people she coaches are relying more on regulating bad stress through methods such as meditation and yoga. She points to research showing that meditation can alter the biochemistry of the brain and actually help people “retrain” the way their brains and bodies react to stress. “Meditation and yoga enable you to shift the way that your brain reacts, so if you get proficient at it you’re in control.”

F        Recent research, such as last year’s study of public servants by the British epidemiologist Sir Michael Marmot, shows the most important predictor of stress is the level of job control a person has. This debunks the theory that stress is the prerogative of high-achieving executives with type-A personalities and crazy working hours. Instead, Marmot’s and other research reveals they have the best kind of job: one that combines high demands (challenging work) with high control (autonomy). “The worst jobs are those that combine high demands and low control. People with demanding jobs but little autonomy have up to four times the probability of depression and more than double the risk of heart disease,” LaMontagne says. “Those two alone count for an enormous part of chronic diseases, and they represent a potentially preventable part.” Overseas, particularly in Europe, such research is leading companies to redesign organisational practices to increase employees’ autonomy, cutting absenteeism and lifting productivity.

G        The Australian vice-president of AT Kearney, Neil Plumridge says, “Often stress is caused by our setting unrealistic expectations of ourselves. I’ll promise a client I’ll do something tomorrow, and then [promise] another client the same thing, when I really know it’s not going to happen. I’ve put stress on myself when I could have said to the clients: Why don’t I give that to you in 48 hours?’ The client doesn’t care.” Overcommitting is something people experience as an individual problem. We explain it as the result of procrastination or Parkinson’s law: that work expands to fdl the time available. New research indicates that people may be hard-wired to do it.

H         A study in the February issue of the Journal of Experimental Psychology shows that people always believe they will be less busy in the future than now. This is a misapprehension, according to the authors of the report, Professor Gal Zauberman, of the University of North Carolina, and Professor John Lynch, of Duke University. “On average, an individual will be just as busy two weeks or a month from now as he or she is today. But that is not how it appears to be in everyday life,” they wrote. “People often make commitments long in advance that they would never make if the same commitments required immediate action. That is, they discount future time investments relatively steeply.” Why do we perceive a greater “surplus” of time in the future than in the present? The researchers suggest that people underestimate completion times for tasks stretching into the future, and that they are bad at imagining future competition for their time.

Căng thẳng tại nơi làm việc

A       Bận rộn như thế nào được coi là quá bận? Đối với một số người, điều đó đồng nghĩa với việc lâu lâu họ phải bỏ một bữa trưa đủ dài; với những người khác, nó có nghĩa là hoàn toàn lỡ bữa trưa. Đối với một vài người, sẽ rất thú vị khi “giả nghỉ ốm” mỗi tháng một lần. Trong khi, có một nhóm người mà chuyện làm việc vào mỗi buổi tối và cuối tuần là điều bình thường, và sự quay cuồng là nhịp độ cuộc sống của họ. Đối với hầu hết các giám đốc điều hành cấp cao, khối lượng công việc xoay vần giữa mức cực kỳ bận rộn và điên cuồng. Phó chủ tịch hãng tư vấn quản lý AT Kearney và người đứng đầu mảng viễn thông khu vực Châu Á – Thái Bình Dương, Neil Plumridge, cho biết số tuần làm việc của ông dao động từ 45 giờ đến 80 giờ, nhưng trung bình là 60 giờ.

B       Ba dấu hiệu cảnh báo cảnh báo Plumridge về khối lượng công việc của ông: giấc ngủ, lịch trình và gia đình. Ông biết mình đã làm việc quá nhiều khi chỉ được ngủ ít hơn sáu giờ trong ba đêm liên tục; khi ông thường xuyên phải sắp xếp lại lịch các cuộc hẹn; Plumridge, người cha của một cô con gái ba tuổi và đang chờ đón con thứ hai vào tháng 10, cho biết “và dấu hiệu thứ ba là từ phía gia đình”. “Nếu tôi vô tình bỏ lỡ một dịp sinh nhật hoặc ngày kỷ niệm, tôi hiểu mọi thứ đang nằm ngoài tầm kiểm soát.” “Quá bận rộn” là một khái niệm mang tính chủ quan rất cao. Nhưng đối với bất kỳ cá nhân nào, nhận biết về việc quá bận rộn trong một giai đoạn dài có thể bắt đầu với các biểu hiện như căng thẳng: rối loạn giấc ngủ, sức khỏe tinh thần và thể chất giảm sút. Các số liệu về bồi thường cho người lao động trên toàn quốc cho thấy áp lực căng thẳng là nguyên nhân gây mất thời gian nhiều nhất trong số các tổn thương tại nơi làm việc. Nhân viên bị căng thẳng nghỉ việc trung bình 16,6 tuần. Tác động của sự căng thẳng cũng rất tốn kém. Comcare, công ty bảo hiểm của Chính phủ Liên bang, báo cáo rằng trong năm 2003-04, các yêu cầu bồi thường tổn thương tâm lý chiếm 7% số lượng yêu cầu nhưng lên tới gần 27% chi phí bồi thường. Các chuyên gia cho rằng chìa khóa để ứng phó với tình trạng căng thẳng không phải là tập trung vào việc giải tỏa áp lực — chơi golf hay mát-xa — mà là đánh giá lại khối lượng công việc. Neil Plumridge cho biết ông ưu tiên giải quyết những vấn đề cần thay đổi; điều đó có thể có nghĩa là phân bổ thêm nguồn lực cho một công việc, cho phép có nhiều thời gian hơn hoặc thay đổi mức kỳ vọng. Quyết định đưa ra có thể mất vài ngày. Ông cũng dựa vào lời khuyên của các đồng nghiệp, nói rằng họ hướng dẫn nhau trong các vấn đề công việc. Ông nói: “Có thể sẽ có ích khi để một đôi mắt với cái nhìn hoàn toàn mới xem xét vấn đề”.

C       Căng thẳng điều hành không chỉ giới hạn trong các tổ chức lớn. Vanessa Stoykov đã điều hành công việc kinh doanh quảng cáo và quan hệ công chúng của riêng mình trong bảy năm, cô chuyên làm việc cho các công ty tài chính và dịch vụ chuyên nghiệp. Evolution Media đã phát triển nhanh đến mức lần đầu xuất hiện trong danh sách BRW Fast 100 các doanh nghiệp nhỏ tăng trưởng nhanh nhất vào năm ngoái — ngay sau khi Stoykov sinh con đầu lòng. Stoykov tiến bộ mạnh mẽ nhờ sự kích thích tinh thần khi điều hành công việc kinh doanh của riêng mình. “Giống như tất cả mọi người, đôi lúc có những ngày tôi nghĩ rằng đầu mình sắp nổ tung,” cô nói. Do công việc kinh doanh đang trong giai đoạn tăng trưởng, Stoykov phải tập trung vào việc giải tỏa căng thẳng ngắn hạn — những ngày cuối tuần ở vùng núi, đôi khi là ngày “chăm sóc sức khỏe tinh thần” — thay vì giao phó nhiều công việc hơn. Cô nói: “Chúng tôi đang tuyển nhiều người hơn, nhưng bạn cần đào tạo họ, hướng dẫn họ về văn hóa và khách hàng, vì vậy thực ra công việc nhiều lên chứ không phải ít đi.”

D           Xác định nguyên nhân: Jan Eisner, nhà tâm lý học tại Melbourne, chuyên về huấn luyện điều hành, nói rằng việc tiến bộ nhanh chóng nhờ khối lượng công việc yêu cầu cao là điển hình của các giám đốc điều hành cấp cao và những doanh nhân có tiềm năng kinh doanh lớn. Cô cho rằng không có phương pháp nào phù-hợp-với-tất-cả khi đối phó căng thẳng: có những người làm việc hiệu quả nhất trong các giai đoạn adrenalin tăng cao, theo sau đó là những miếng băng dán (khoảng thời gian) giúp họ trầm tĩnh lại, trong khi những người khác phát triển mạnh dưới áp lực liên tục. Cô nói: “Chúng tôi có thể thực hiện các xét nghiệm đo nồng độ hooc môn trong máu và nước tiểu và đưa ra phán đoán về việc một người nào đó có bị căng thẳng về mặt sinh lý hay không. “Nhưng điều đó không cung cấp cho chúng tôi chỉ báo về căng thẳng mà họ trải qua là gì, và những ảnh hưởng về cảm xúc và nhận thức của sự căng thẳng sẽ như thế nào.”

E            Các phương pháp của Eisner được truyền cảm hứng bởi một phong trào được gọi là tâm lý học tích cực, một trường phái tư tưởng lập luận về những trải nghiệm “tích cực” – cảm giác được tham gia, thử thách và tạo ra sự đóng góp cho một điều gì đó có ý nghĩa – nó không làm giảm bớt những điều tiêu cực như sự căng thẳng; thay vào đó, chúng giúp mọi người tăng khả năng phục hồi theo thời gian. Căng thẳng có ích, hoặc trải nghiệm tích cực khi được thử thách và được khen thưởng, được tích lũy giống như cách thức của căng thẳng có hại. Eisner cho biết nhiều nhân viên doanh nghiệp cấp cao mà cô huấn luyện đang dựa nhiều hơn vào việc điều chỉnh căng thẳng có hại thông qua các phương pháp như thiền và yoga. Cô chỉ ra rằng nghiên cứu cho thấy thiền có thể thay đổi tính chất sinh hóa của não và thực sự giúp mọi người “huấn luyện lại” cách bộ não và cơ thể của họ phản ứng với căng thẳng. “Thiền và yoga cho phép bạn thay đổi cách phản ứng của não bộ, vì vậy nếu bạn trở nên thành thạo, bạn sẽ có khả năng kiểm soát.”

F          Nghiên cứu gần đây, chẳng hạn như nghiên cứu năm ngoái về các công chức nhà nước của nhà dịch tễ học người Anh, Sir Michael Marmot, cho thấy yếu tố dự báo quan trọng nhất của sự căng thẳng là mức độ kiểm soát công việc của mỗi người. Điều này đã phủ nhận lý thuyết cho rằng căng thẳng là đặc quyền của những giám đốc điều hành có thành tích cao với tính cách loại A và thời gian làm việc điên cuồng. Thay vào đó, nghiên cứu của Marmot và các nghiên cứu khác cho thấy họ có loại công việc tốt nhất: kết hợp yêu cầu cao (công việc nhiều thử thách) với khả năng kiểm soát cao (tự chủ). “Những công việc tồi tệ nhất là những việc kết hợp giữa yêu cầu cao và khả năng kiểm soát thấp. Những người có công việc yêu cầu cao nhưng ít tự chủ có xác suất mắc bệnh trầm cảm cao gấp 4 lần và nguy cơ mắc bệnh tim hơn gấp đôi”, LaMontagne nói. “Chỉ riêng hai loại đó đã chiếm phần lớn các bệnh mãn tính, và chúng tiêu biểu cho phần có thể phòng ngừa được.” Ở nước ngoài, đặc biệt là châu Âu, nghiên cứu như vậy đang khiến các công ty phải thiết kế lại các phương thức tổ chức làm việc để tăng quyền tự chủ của nhân viên, cắt giảm tình trạng vắng mặt và nâng cao năng suất.

G        Phó chủ tịch người Úc của AT Kearney, Neil Plumridge nói, “Căng thẳng thường là do chúng ta đặt ra những kỳ vọng không thực tế về bản thân. Tôi hứa với một khách hàng là tôi sẽ làm điều gì đó vào ngày mai, và sau đó [hứa] với một khách hàng khác điều tương tự, trong khi tôi thực sự hiểu rằng điều đó sẽ không xảy ra. Tôi đã tự gây căng thẳng cho bản thân trong khi lẽ ra tôi có thể nói với khách hàng: Tôi có thể đưa nó cho bạn trong vòng 48 giờ, được chứ? ‘ Khách hàng sẽ không bận tâm”. Ôm đồm quá mức là một vấn đề cá nhân mà mọi người thường gặp phải. Chúng tôi giải thích rằng đó là kết quả của sự trì hoãn hoặc định luật Parkinson: công việc sẽ kéo dài lấp đầy mọi khoảng thời gian bạn có. Nghiên cứu mới chỉ ra rằng nó có thể đã trở thành thói quen ăn sâu vào mỗi người.

H           Một nghiên cứu trên tạp chí Experimental Psychology số tháng 2 cho thấy mọi người luôn tin rằng trong tương lai họ sẽ ít bận rộn hơn so với hiện tại. Đây là một nhận thức sai lầm, theo các tác giả của báo cáo, giáo sư Gal Zauberman đến từ đại học Bắc Carolina và Giáo sư John Lynch, đại học Duke. “Tính trung bình, kể từ bây giờ một người sẽ bận rộn hai tuần hoặc một tháng giống như ngày hôm nay. Nhưng đó không phải là cách chúng xuất hiện trong cuộc sống hàng ngày,” họ viết. “Mọi người thường đưa ra những lời hứa hẹn trước từ rất lâu mà họ sẽ không bao giờ thực hiện nếu những điều hứa hẹn tương tự đòi hỏi phải hành động ngay lập tức. Đó là khi, họ cắt giảm bớt các khoản đầu tư thời gian cho tương lai khá đáng kể. ” Tại sao chúng ta nhận thấy thời gian “thặng dư” trong tương lai lại nhiều hơn hiện tại? Các nhà nghiên cứu đưa ra giả thuyết rằng mọi người đánh giá thấp thời gian để hoàn thành đối với các nhiệm vụ kéo dài trong tương lai và họ không giỏi trong việc hình dung ra sự cạnh tranh trong tương lai đối với thời gian của họ.