Why Risks Can Go Wrong

Why Risks Can Go Wrong

Human intuition is a bad guide to handling risk

A  –People make terrible decisions about the future. The evidence is all around, from their investments in the stock markets to the way they run their businesses. In fact, people are consistently bad at dealing with uncertainty, underestimating some kinds of risk and overestimating others. Surely there must be a better way than using intuition?

B  –In the 1960s a young American research psychologist, Daniel Kahneman, became interested in people’s inability to make logical decisions. That launched him on a career to show just how irrationally people behave in practice. When Kahneman and his colleagues first started work, the idea of applying psychological insights to economics and business decisions was seen as rather bizarre. But in the past decade the fields of behavioural finance and behavioural economics have blossomed, and in 2002 Kahneman shared a Nobel prize in economics for his work. Today he is in demand by business organizations and international banking companies. But, he says, there are plenty of institutions that still fail to understand the roots of their poor decisions. He claims that, far from being random, these mistakes are systematic and predictable.

C  –One common cause of problems in decision-making is over-optimism. Ask most people about the future, and they will see too much blue sky ahead, even if past experience suggests otherwise. Surveys have shown that people’s forecasts of future stock market movements are far more optimistic than past long-term returns would justify. The same goes for their hopes of ever-rising prices for their homes or doing well in games of chance. Such optimism can be useful for managers or sportsmen, and sometimes turns into a self-fulfilling prophecy. But most of the time it results in wasted effort and dashed hopes. Kahneman’s work points to three types of over-confidence. First, people tend to exaggerate their own skill and prowess; in polls, far fewer than half the respondents admit to having below-average skills in, say, driving. Second, they overestimate the amount of control they have over the future, forgetting about luck and chalking up success solely to skill. And third, in competitive pursuits such as dealing on shares, they forget that they have to judge their skills against those of the competition.

D  –Another source of wrong decisions is related to the decisive effect of the initial meeting, particularly in negotiations over money. This is referred to as the ‘anchor effect’. Once a figure has been mentioned, it takes a strange hold over the human mind. The asking price quoted in a house sale, for example, tends to become accepted by all parties as the ‘anchor’ around which negotiations take place. Much the same goes for salary negotiations or mergers and acquisitions. If nobody has much information to go on, a figure can provide comfort – even though it may lead to a terrible mistake.

E  –In addition, mistakes may arise due to stubbornness. No one likes to abandon a cherished belief, and the earlier a decision has been taken, the harder it is to abandon it. Drug companies must decide early to cancel a failing research project to avoid wasting money, but may find it difficult to admit they have made a mistake. In the same way, analysts may have become wedded early to a single explanation that coloured their perception. A fresh eye always helps.

F  –People also tend to put a lot of emphasis on things they have seen and experienced themselves, which may not be the best guide to decision-making. For example, somebody may buy an overvalued share because a relative has made thousands on it, only to get his fingers burned. In finance, too much emphasis on information close at hand helps to explain the tendency by most investors to invest only within the country they live in. Even though they know that diversification is good for their portfolio, a large majority of both Americans and Europeans

Tại sao những cảm nhận rủi ro có thể dẫn đến những quyết định tồi tệ

Trực giác của con người là một sự hướng dẫn tồi để xử lý rủi ro

A —Mọi người đưa ra các quyết định khủng khiếp về tương lai. Bằng chứng là tất cả từ các khoản đầu tư của họ trên thị trường chứng khoán cho đến cách họ điều hành công việc kinh doanh của mình. Trên thực tế, mọi người không giỏi trong việc giải quyết những vấn đề không chắc chắn, họ đánh giá thấp một số loại rủi ro và đánh giá quá cao những loại khác. Chắc chắn phải có một cách tốt hơn là sử dụng trực giác?

B —Vào những năm 1960, một nhà tâm lý học nghiên cứu trẻ người Mỹ, Daniel Kahneman, đã chú ý đến việc con người không có khả năng đưa ra các quyết định lôgic. Điều đó đã đưa ông vào một sự nghiệp để cho thấy rằng mọi người hành xử phi lý như thế nào trong thực tế. Khi Kahneman và các đồng nghiệp đã bắt đầu làm công việc đầu tiên, ý tưởng áp dụng những hiểu biết sâu sắc về tâm lý học vào kinh tế học và các quyết định kinh doanh được coi là khá kỳ lạ. Nhưng trong thập kỷ qua, lĩnh vực tài chính hành vi cũng như kinh tế học hành vi đã bắt đầu phát triển, và vào năm 2002 Kahneman đã đoạt giải Nobel về kinh tế cho công trình này. Ngày nay, ông đang được săn đón bởi các tổ chức kinh doanh và các công ty ngân hàng quốc tế. Tuy nhiên, ông nói, có rất nhiều tổ chức vẫn chưa hiểu được nguồn gốc cho những quyết định kém cỏi của họ. Ông tuyên bố rằng, không phải ngẫu nhiên, những sai lầm này là có hệ thống và có thể dự đoán được.

C —Một nguyên nhân phổ biến của các vấn đề trong quá trình ra quyết định là sự lạc quan quá mức. Hãy hỏi hầu hết mọi người về tương lai, và họ sẽ thấy rất nhiều bầu trời xanh ở phía trước, ngay cả khi trải nghiệm trong quá khứ thì ám chỉ điều ngược lại. Các cuộc khảo sát đã chỉ ra rằng dự báo của mọi người về các chuyển động của thị trường chứng khoán trong tương lai thì lạc quan hơn nhiều so với lợi nhuận dài hạn trong quá khứ đã được chứng minh. Điều tương tự cũng xảy ra với hy vọng của họ về việc giá nhà không ngừng tăng lên hoặc làm tốt trong các trò chơi may rủi. Sự lạc quan như vậy có thể hữu ích cho các nhà quản lý hoặc vận động viên thể thao, và đôi khi nó trở thành một lời tiên tri tự ứng nghiệm. Nhưng kết quả mà nó mang lại là sự nổ lực vô ích và những hy vọng tan thành mây khói. Công việc của Kahneman đã chỉ ra ba kiểu tự tin thái quá. Thứ nhất, mọi người có xu hướng phóng đại kỹ năng và năng lực của bản thân; trong các cuộc thăm dò ý kiến, thì có ít hơn một nửa số người được hỏi thừa nhận rằng họ có kỹ năng lái xe dưới mức trung bình. Thứ hai, họ đánh giá quá cao khả năng kiểm soát của họ trong tương lai, quên đi sự may mắn và phấn đấu thành công chỉ dựa vào kỹ năng. Và thứ ba, trong việc theo đuổi cạnh tranh như giao dịch bằng cổ phiếu, họ quên rằng họ phải đánh giá kỹ năng của họ so với kỹ năng của đối thủ cạnh tranh.

D —Một nguyên nhân khác của những quyết định sai lầm là liên quan đến hiệu quả quyết định trong cuộc hội nghị ban đầu, đặc biệt là trong các cuộc đàm phán về tiền bạc. Điều này được gọi là ‘hiệu ứng mỏ neo’. Một khi một nhân vật đã được nhắc đến, nó sẽ chiếm lấy tâm trí con người một cách kỳ lạ. Ví dụ, giá khởi điểm được báo trong một giao dịch bán nhà có xu hướng được tất cả các bên chấp nhận như là ‘mỏ neo’ xung quanh các cuộc đàm phán diễn ra. Điều tương tự cũng xảy ra đối với các cuộc đàm phán tiền lương hoặc sự mua bán và sáp nhập. Nếu không ai có nhiều thông tin để tiếp tục, một con số có thể đưa ra sự an ủi – mặc dù nó có thể dẫn đến một sai lầm khủng khiếp.

E —Ngoài ra, những sai lầm có thể nảy sinh do sự ngoan cố. Thì không ai thích từ bỏ niềm tin ấp ủ, cũng như quyết định được đưa ra càng sớm thì càng khó từ bỏ nó. Các công ty dược phẩm phải sớm quyết định hủy bỏ một dự án nghiên cứu thất bại để tránh lãng phí tiền bạc, nhưng có thể khó thừa nhận rằng họ đã phạm sai lầm. Theo cách tương tự, các nhà phân tích có thể sớm bị thu hút bởi một lời giải thích duy nhất làm sai lệch đi nhận thức của họ. Một con mắt khỏe khoắn luôn có ích.

F —